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自2023年零食很忙与赵一鸣零食合并成立鸣鸣很忙集团后，这家著名量贩零食赛道企业便以日均新增22家门店的速度狂飙，迅速跻身“万店俱乐部”。
数据显示，截至2024年底，“鸣鸣很忙”门店总数已突破1.4万家，年GMV达555亿元，一跃成为下沉市场的“零食大王”。
然而，规模的快速膨胀似乎并未全部带来预期的协同效应，反而暴露出了更深层次的竞争短板。
随着低毛利、同质化竞争、供应链压力等问题成为品牌持续增长的桎梏，现如今，如何在高歌猛进的规模扩张中进一步实现商业模式突围，已成为鸣鸣很忙亟需破解的难题。
规模神话下的增长泡沫：门店扩张难掩单店效能疲软
众所周知，鸣鸣很忙的业绩增长高度依赖门店数量的扩张。
数据显示，2022年至2024年，借助零食很忙与赵一鸣零食两大品牌的高速扩张与合并，公司门店数从1902家激增至14394家，GMV也从64.47亿元飙升至555.31亿元，年复合增长率高达203%。
不过，在风光无限的门店规模之外，聚焦单店效能可以发现，其单店效能并未同步提升，甚至呈现疲软态势，具体表现在多个方面。
比如客单价持续下滑。数据显示，2022年-2024年，鸣鸣很忙门店客单价从36.84元降至34.38元，单店日均营收仅从1.42万元微增至1.55万元，增幅不足10%。
同时，公司毛利率表现长期低迷：2024年毛利率仅7.6%，净利润率为2.3%，远低于传统零食品牌（如良品铺子毛利率40.75%）。
在此背景下，压力自然逐渐传导到加盟商身上。据悉，鸣鸣很忙部分区域因门店密度失控（如县城步行街同品牌门店扎堆），回本周期从1.5年延长至3年，还有部分门店因客流分流而被迫关闭。
显而易见，鸣鸣很忙的这种“薄利多销”模式十分依赖持续开店维持增长，但随着下沉市场渐趋于饱和，门店密度过高导致内耗加剧，品牌规模效应可能反噬盈利能力。
值得注意的是专业的股票门户网站，考虑到鸣鸣很忙经营活动现金流在2024年已转为-2.3亿元，其依赖融资维持扩张的商业模式可持续性存疑。
同质化竞争困局：低价策略难筑护城河
从整个行业的发展来看，量贩零食行业的核心竞争力长期停留在“低价+多SKU”，这种趋势虽然造就了鸣鸣很忙的脱颖而出，却也导致产品同质化严重。从某种程度上而言，意味着量贩零食行业护城河难建。
这给鸣鸣很忙的规模优势埋下隐患：虽然公司通过供应链整合将商品价格压低25%，但这一优势正被竞争对手快速复制。
一方面，行业价格战持续白热化。比如在山东等市场，鸣鸣很忙与万辰集团旗下“好想来”的折扣战一度低至5.8折，进一步压缩了行业玩家的利润空间。
另一方面，各品牌门店产品品类高度重叠。以鸣鸣很忙为例，其膨化食品、烘焙糕点等品类占比超70%，依赖白牌商品盈利的模式易被模仿，缺乏差异化壁垒。
最重要的是，在此市场环境下，消费者忠诚度低。即便鸣鸣很忙已经成为拥有1.4万家门店的“巨无霸”，价格敏感型用户仍然容易因小幅价差转向其他品牌，暴露出品牌黏性不足的缺陷。
尽管鸣鸣很忙尝试通过细分业态（如“零食很辣”、“零食很大”）寻求突破，但新业态尚未形成规模效应，且面临供应链复杂度提升的挑战。例如，其试水的“省钱超市”新增日化、冻品等品类，SKU增至3380个，但物流覆盖半径仅300公里，下沉市场配送效率瓶颈凸显。
同质化竞争困局是一场面向所有玩家的“内卷”，在此过程中，鸣鸣很忙很难置身事外。
供应链与业态升级：突围的关键胜负手
若要打破增长瓶颈，鸣鸣很忙无疑需从供应链效率与业态创新中寻找突破口。
在供应链纵深整合层面，目前公司99.5%收入依赖商品差价，缺乏上游控制力，议价权薄弱。未来需通过自有品牌建设提升毛利率（现有自有品牌占比不足10%），并优化临期商品处理机制（如拆分促销、组合包装），将损耗转化为利润。
此外，强化区域仓配网络亦是鸣鸣很忙的当务之急。只有控制物流成本、避免因规模扩张导致配送效率下降，才能让公司的供应链体系更加成熟。
面对行业同质化竞争加剧、长期靠低价抢占市场的局面，业态多元化探索也是条不得不选的路。
事实上，鸣鸣很忙已经在试水“超市化”转型，新增日化、鲜食等品类以提升客单价，但在此过程中，需平衡SKU管理复杂度（从1000增至3000以上）与运营成本。
还有深耕社区场景、强化数字化赋能……只有依托“离消费者更近”的选址策略（如社区出入口、菜市场旁），强化便利性优势，而非单纯依赖低价，才能逐渐摆脱行业低价迷途；只有通过数据中台优化选品与库存周转（当前库存周转天数15-20天），实现“以销定采”，才能持续降低产品滞销风险。
鸣鸣很忙的扩张与隐忧反映出量贩零食行业的集体焦虑：低价竞争难以为继，规模扩张触及天花板。只有在供应链效率、产品差异化与业态创新上实现突破，其“万店帝国”才能挤掉泡沫。
值得注意的是，行业头部企业已开始转向自有品牌和全品类整合（如万辰集团推出“来优品”超市），而传统品牌如三只松鼠则通过并购加速布局。未来的竞争，已从“拼速度”转向“拼内力”，只有构建真正的成本优势与用户价值，才能在这场零和博弈中幸存。
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